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海尔的管人经验
发布时间:2014-03-07


  最好的管理,应该是“善者因之”。


  张瑞敏在海尔推行的人单合一,似乎颇和“因之”的原则。这种“因之”,应该分为两种,一种是因势,“因”时代发展的形势;一种是因人,“因”人的性格特点。


  所谓因势,就是管理模式适应新的形势,“与时逐”。张瑞敏认为,传统的企业管理模式,适应的是企业决定用户的形势,互联网时代变成了用户决定企业,传统的企业管理模式已不再适应形势,必须变革。


  “传统时代,用户无法知道所有企业的信息,所以广告和促销就很重要,如果你是中央电视台的标王,可能胜算就比较大。互联网时代,用户在网上可以看到所有企业的信息,用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点,首先要给一线员工最大的自主权和决策权,让他在第一时间对用户的需求做出反应。而人单合一模式则是一个理想的选择。”


  因人,则是管理模式适应人的特点。张瑞敏认为,传统模式的弊端,对员工来说意味着懈怠。“德国哲学家叔本华说过,人生就像钟摆,钟摆的一端是欲望,一端是懈怠。有欲望就积极,欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的,可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位,但薪酬不可能无限制地上涨,职位也总是有限,到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。”


  所以张瑞敏创造了人单合一双赢模式解决这一难题。人单合一,就是企业员工的个人价值与订单也就是用户价值挂钩。“人单合一”模式之下,员工没有职位和工资的高低,只有价值的大小,其能力高低不是领导评价而是市场和用户认可。张瑞敏说,人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。


  结合“人单合一”管理模式,海尔的组织结构由原先“塔尖是最高领导,最底下是普通员工”的正三角模式变成了“第一线员工在上,领导在下提供资源”的“倒三角”模式。


  倒三角的组织模式下,海尔的组织结构变为节点闭环的网状组织,8万员工变成2000个自主经营体,每个自主经营体都是网状组织上的一个节点。这改变了原来学习日本企业所建立的事业部制,打破了传统的层级结构,使得大家都直接面向市场。


  张瑞敏坦陈:这个变革非常难,因为涉及到很多人的既得利益,还有面子问题。但是在互联网时代,企业不这么变革将会更困难。


  家电行业观察人士罗清启认为,海尔的人单合一模式是网络时代必须做出的组织运营方式转变。“未来的企业必须是网状组织,因为消费者需求变化快,这么快的需求企业怎么能捕捉到,跟上用户点击鼠标的速度,光靠领导下命令没有用。人单合一才有意义。必须做用户需求的单。这个时代做产品变得简单,而找到用户需求却变得更难。”


  当然,海尔人单合一模式颠覆的,不只是企业流程组织结构,更是人的观念。张瑞敏认为,海尔创业27年能够发展到今天,在于始终把人放在第一位。海尔就是要搭建一个机会公平、结果公平的价值平台,让每个人成为自己的CEO。


  人单合一双赢模式让海尔焕发出了空前的创新活力,2007年-2011年,海尔利润复合增长率达到38%,增幅最低的年份不低于20%,增幅最高的年份达到70%。


  但是,任何倒三角的东西都是不稳定的,虽然张瑞敏提出通过驱动机制使得倒三角能够持续不停转动。但对任何事物而言,永远运动并不存在,动静结合才是真理。


  让倒三角能够动静结合而不倒,这或许是张瑞敏以后需要探索的。

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