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方太:品牌与营销的左右手
发布时间:2013-05-27

  方太带给我们的挑战和压力:我们遭到的是一家堪称中国企业中界凤毛麟角的优秀企业,我们面临的是一个绝非雪中送炭而是好上加好的咨询挑战,我们面对的是企业从优秀走向卓越的升级难题,我们面临的是一个类似欲实现5Sigma向6Sigma跨越的品牌与营销的“零缺陷工程”。

  所幸的是,我们面对的是一个好客户,一个对咨询极其理性苛刻但又极其宽容睿智的客户,也正是在这种“压迫”与激励中,我们得以一步步地走近方太,走近问题的核心,并最终交上了满意的答卷。

  企业背景:一个伟大品牌的营销传奇

  有句老话叫“三岁看老”,说的是一个人的性格早在三岁时候就已注定了,其命运也随之基本定型。人是如此,企业也大致如此,这在方太身上得到了充分体现。

  在方太起步的前十年,有两场发生在两代领导人(即方太董事长茅理翔与总经理茅忠群父子)之间的关乎“方太”命运的争议:

  1995年,“方太”企业与品牌尚未诞生之际,两代领导人之间发生了关于是否沿用 “飞翔”品牌名的第一场争议(注:飞翔集团为方太的前身)。董事长茅理翔建议厨具公司和抽油烟机的品牌都命名为飞翔,而总经理茅忠群则认为“飞翔”不太适合做厨具的品牌。

  1996年初,一个偶然的机会,茅忠群参加全国正在热播的“方太美食”节目(节目主持人香港方任丽莎是港澳台以及东南亚地区家庭主妇的偶像),他毅然提议取名“方太”。于是,一个天生即极富价值的品牌“方太”横空出世了。

  2002年,方太企业已成为享有“中国小家电制造基地”美誉之称慈溪的龙头品牌企业。慈溪市政府抛出诱人的“整合绣球”,让方太公司以“方太”为龙头,整合慈溪数百家中小型小家电制造企业,并给予方太公司以资金、政策等一系列大力支持。两代领导人之间引发了有关方太企业发展命运的第二次争议。争议的结果,方太毅然拒绝了诱惑,选择了继续走专业化的聚焦经营道路。

  两次争议看似平常,实则充分体现了方太企业的战略抉择。回顾方太的发展史,我们不难发现,正是这种战略上的正确与坚定,创造了方太品牌与营销上的持续辉煌。

  2004年的调研结果显示,方太无论在知名度、忠诚度、认知度还是品牌联想等各项品牌资产指标上,均处于行业绝对领先地位。短短三年时间,方太品牌资产更是大幅度升值,并荣登同行榜首,“方太”品牌也已成为名副其实的中国厨电行业第一品牌!

  1996年从零起步,方太在同业中脱颖而出。时至2004年,以年均增长30%以上的速度后来居上,凭借不断的产品创新、营销创新与管理创新,在短短的八年里连续六年保持高端市场占有率第一的位置,已成为业内学习的营销标杆与典范!

  可以说,1996~2004年的方太,已通过非凡的营销业绩铸就了自己的传奇历史。

  咨询背景:品牌困惑VS营销踯躅

  2004年春夏之交,方太迎来了营销上的踯躅不前:半年过去了,年度X个亿的销售目标仅仅完成了三分之一,与2003年上半年基本持平,与预期年30%的增长率相去甚远,稍有不慎,只能达到2003年的水平。

  虽然,在营销的诸多环节上,方太过去是比较成功的企业,但时至2004年的方太,在诸多营销战术层面已和竞争者趋于同质化,甚至在某些层面上已处于劣势:

  1.产品

  产品设计领先,但很容易被竞争者模仿,产品趋于同质化,竞争者在产品概念和功能上与方太相近,甚至领先于方太。

  2.渠道

  渠道和终端资源已经越来越成为资本之争,门槛的提高使大家面临的环境相同。于是,竞争品牌用多重手段争夺终端,以此来确保市场份额。

  3.价格

  方太的价格防线越来越受到诸多竞争者的直接威胁,在品牌形象提升和产品线延伸上的成本,使方太的价格优势越来越弱。

  4.促销

  在促销推广上,竞争品牌的力度越来越大,手段越来越多。而方太由于担心对品牌伤害,表现出困惑,难以主动应对。

  5.服务

  服务的口碑在于规模优势、时间效应与成本的投入,与大家电企业及某些具有独创性服务策略的企业相比,方太的服务口碑尚未凸现。

  6.管理

  与诸多民营企业相比,方太一直在进行管理上的变革而具有优势。但频繁的管理变革引起的磨合,使其优势无法有效发挥。

  7、品牌

  在品牌上,方太在2004年虽被评为中国最具品牌价值的500个品牌之一,且品牌资产高达20.86亿元,但据最新调研显示却存在种种困惑:

  (1)方太品牌的知名度、认知度、忠诚度等指标虽与竞争对手相比有一定的领先优势,但品牌联想基本停留在原始的产品与品类联想层面,缺乏精神与个性化方面的联想;

  (2)品牌忠诚度虽高,但品牌忠诚度带来的销售拉动并不明显,第一品牌没有带来第一消费购买,方太品牌实际落地能力还是比较弱,方太品牌忠诚度有空心化倾向;

  (3)方太人自身对品牌的认知模糊、片面、稀少,成为了方太品牌未来跨类延伸的障碍;

  (4)方太品牌亲切感有余,但现代感、时尚感不足,品牌明显在老化;

  (5)方太品牌的预购率与购买率之间存在明显的落差,品牌的形象力与品牌的销售力明显不对等,行业内的市场份额、市场地位也已出现了明显的下滑趋势,这说明方太品牌虽有良好的形象与美誉度,却缺乏过硬的溢价能力,品牌处于“叫好不叫座”的尴尬境地。

  正是在这种特殊背景下,2004年8月,方太企业高层未雨绸缪,力邀在业内以“实战•实效•实际”着称的联纵智达咨询集团合作。自此,联纵智达•方太品牌与营销咨询项目式启动。

  咨询诊断:战略升级之后的品牌迷失

  经过项目组6位成员长达40天大量细致的内访外调,以及深入的分析诊断,项目组慎重地向方太公司提出了以下综合建议:截至2004年,经过8年建设的方太品牌,从“创名”到“借名”再到“淡名”,品牌战略经历了两次升级:从“方太厨具”到“方太厨房专家 ”,从“让家的感觉更好”到“设计领先的厨房专家”。方太,也已成为中国厨电乃至厨房行业的第一品牌,品牌资产连年快速累积,品牌价值评估荣登行业榜首!但囿于早期确定的品牌定位,进入2004年以来,方太的品牌资产、品牌形象与品牌的市场表现之间的反差日趋显着,“叫好不叫座”已成为客观实事。

  在营销上的踯躅不前与在品牌上的困惑重重,恰恰发生在方太2003年实施了从“厨具”到“厨房专家”的战略升级之后。这种现象背后的根本原因,一方面在于品牌战略的迷失与游离,另一方面更是来自营销执行与战术实施方面的缺失。

  联纵智达认为,一个优秀的品牌战略追求的是“品牌与销量”的平衡。品牌战略的领先创造了方太品牌昨日的辉煌,品牌战略升华的步伐缓慢与营销策略及战术实施的滞后,导致了方太今日的尴尬。而对品牌战略的升级与营销策略及战术的落地执行,才是方太品牌未来持续稳健发展的根基!

  方太面临着在品牌与营销上未曾有过的严峻形势,必须当机立断,实施品牌战略的再升级,以求品牌的活化、年轻化,进一步提高品牌对销售的拉力;同时,还必须实施营销再造工程,有效提高营销战斗力,使战略得以在具体的营销战术上落地,实现真正的营销突围。

  上述综合建议,得到了方太公司的高度认同,自此咨询作业踏上正式的规划与设计、论证与落实乃至实施的征程。

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